KTPM新益為TPM咨詢公司概述：大家都知道，嫡系的豐田生產方式（TPS），提及改善時，往往是圍繞著生產線來開展的，生產線工序的平衡、布局的優化、人員配置的優化，人員行走線路的優化、物流的優化等等，忽略或者說弱化了設備的重要性。但隨著社會的發展，TPM管理也備受關注。

　　TPM

　　有一個形象的比喻就是， TPS就是汽車的離合器，該踩上還是該松開，就得根據需求來確定，這樣就能避免過量生產以及其引起的各種浪費。

　　在豐田企業本部，其工廠主體實際上主要是兩大生產線系統，一是整車線，二發動機線。其他子系統或是配件，基本上都是豐田集團關系供應商進行加工配送，譬如著名的日本電裝、愛新精機等。

　　因此，嫡系的豐田生產方式，其實過分地突出了離合器作用的地位，而忽略或者說是弱化了作為企業動力系統的發動機——設備的重要作用，或者說穩定的設備性能的重要性。

　　然而，TPS嫡系的忽視并不能阻止大家對設備的關注。隨著自動化設備的發展，以及日本國內勞動力成本的日益高漲，在擁有大量現今設備的日本國內汽車配件廠商，其對設備性能穩定性的要求日益提高。

　　要知道，數百萬的設備，其的時間開動率、質量缺陷水平，關系著整條生產線的產能與質量水平。

　　在20世紀中葉，在豐田集團關系企業中的日本電裝，開始推行針對設備的自主保養體系，從而使得設備故障大幅降低、設備效率快速提高。

　　其特點是，徹底打破設備使用者與維修人員“你是設備的使用者”“我是設備的使用者”的傳統分工，采用重復小團體開展針對設備的改善活動，同時提高自身的設備技能，完善企業體質。

　　在1971年，日本電裝獲得了首屆TPM優秀獎（PM獎）。此后TPM在豐田關系企業中逐漸普及，南海橡膠工業粉塵現場的改變及故障1/50的遞減實例、愛新精機草席工廠的實例，亦倍受矚目。

　　這就是第一版本的TPM。

　　起源于大野耐一思想體系的豐田生產方式，其離合器的思想，逐漸發展為精益思想的核心；而日本電裝推行TPM的成果，逐漸被JIPM（日本設備維修協會）整理成一套逐步完善的企業體質提升系統。

　　兩者均在全世界范圍內得到認可，數不勝數的企業在嘗試著TPM與TPS。